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导读：众所周知，农夫山泉的销售渠道非常强，强到让我们老百姓随手就可以买到农夫山泉，那么农夫山泉为什么会有那么强的渠道能力呢，为什么农夫山泉可以杀出重围活到现在呢，农夫山泉到底经历了什么？下面解密钟睒睒是怎么样建立起来他的商业王国的。
1.传统渠道怎么建立？公司开始大量招聘员工，给员工培训，然后把培训好的员工分散到各个区域，让他们去拜访客户，他们会优先拜访客流量大的超市，学校，十字路口的商铺，最后拜访那些人流量没那么多的小卖部等，他们会按照公司的的要求与渠道商打交道签合同，在这个过程中渠道商的作用提供一个卖东西的地方，卖不卖的出去，渠道商不管，卖出去的问题归公司销售人员管，公司掌握营销费用。以上是初步建立销售渠道，还有一步是巩固销售渠道，初步建立了销售渠道之后，销售人员要统计哪些渠道商销售的好，销售的不好，然后给他们一个等级ABC，A级销售人员要去多拜访两次，公司产品多给A级卖。可以看出渠道的建立需要的代价是时间。在矿泉水（同质化，消费者不会新厌旧）新兴品牌建立渠道的过程中，老品牌的品牌形象已经刻在消费者的潜意识里面了，加上此时消费者考虑的更多是安全问题，所以这个时候新品牌不会有人买，那么渠道商也就不会去推了。下图是详细的解读过程。
2.农夫山泉渠道变革2010年以前学习娃哈哈的联销体销售，所谓联销体销售就是一级经销商给娃哈哈10%的预付货款，二级经销商给一级经销商10%的预付货款，层层递进。类似于中国古代金字塔的封建制度（在联销体制度下，一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打入娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于银行利率的利息。此后，每个月进货之前，经销商必须先结清货款，娃哈哈才会发货。）优点是这种类型铺货很快，在商品经济短缺的时代很好用。缺点更明显，这种销售方式在商品经济过剩的时代反馈不了销售商品的具体信息，不知道下面的产品卖的怎么样。因为渠道商层级太多且基本上都是线下销售，所以每个层级的渠道商获利就会很少，他们推广不会积极。所以以娃哈哈为代表的企业被市场淘汰。如图
由于娃哈哈的销售模式跟不上时代了，2010年到2016年农夫山泉就开始学习康师傅的通路精耕模式。这个模式与传统的金字塔模式不同，只有两级经销商，但是还是由公司使用营销费用，运输费用也是由公司出。这样做有几个非常大的好处，第一、减少了层级管理，可以更快的了解产品的销售情况。第二、可以让产品下沉到乡镇地区。类似于中国秦朝的时候郡县制，只有省长和市长两级，县级全靠自制。请注意这个时候渠道商还是充当门面的作用，只负责摆产品，不负责卖产品，经销商还是要给厂商预付货款。
3.农夫山泉的经销商专属化改革农夫山泉渠道改革的三个途径
3.1 首先分析为什么要改革采用经销商模式的公司，组织结构层级较多，常规的可分五层，基本上分成总部、大区、办事处、业务和经销商。农夫山泉在专属改革之前也是如此设置，经销商基本处于最底层，而且农夫山泉当时还是参照可乐搭建的直营体系，经销商实际也就充当了配送商的角色。在2014年-2015年的专属改革期，农夫山泉并没有改变整体管理架构，全国组织仍呈现树形分布，几十个大区、几百个多个办事处、几千名多名主任、近万名业务。当时的农夫山泉，组织极其臃肿，每个办事处业务加上职能人员，平均都有几十人，形成一个小团队。
但是，饱和的编制并不意味着人员的稳定，农夫山泉一线业务人员在当时流失率非常高，算下来几乎几年业务团队就要换一茬儿人，虽然这个问题在快消品行业并不少见，甚至可以说是习以为常，因为快消品行业用人门槛低、一线业务收入低，人往高处走，自然人员流动是常态。但这种销售人员的高流失率问题，直接导致了快消品企业一线销售防守松散、进攻没合力。
快消品业务收入低，工作强度却不低，一年365天几乎都在市场上，白天走市场、晚上搭陈列、工作日拜访客户、节假日热卖推广，可以说是没白没黑、没休没假的职业代表了。收入低、强度高，这使得快消品厂家和经销商越来越难招聘的到好的业务人员。高强度工作之下无法给予匹配的薪资待遇，带来了人员流动大、留人难、销售受影响、达成低、收入变更低、招人更难等一系列的恶性循环。人的问题是所有企业都要面临的问题，有的企业妄想靠喊口号改变，类似“抓严一点，要求高一点”，其实这些务虚的手段对一线都是没有用的，不解决人的问题，更直白的说，不解决个人利益问题，一切方法都是空谈。
营销费用是把双刃剑，农夫山泉这种方式并不适用于所有企业，只有对终端有较强掌控力的企业才可以尝试执行。以“销售费用”为例，快消品常会提到“给经销商什么政策”，这里的“政策”一般是指厂家为鼓励终端进货，以产品搭赠，折扣等方式给予经销商优惠让利，再由经销商将优惠传导至终端，比如说某种饮料旺季进货政策5搭1，这就是进货搭赠政策。这种政策好的地方是能够提升终端的进货量，打击竞争对手，不好的地方，就是用的多了，依赖性强，可以这样比喻，销售政策是“出血”，辛苦劳作是“出汗”，正常的道理是，先“出汗”，在“出汗”的基础上再“出血”，循序渐进，非到万不得已不能轻易“出血”，这样既能维护市场，又能历练团队竞争能力。但人性的弱点就是会想着用更简单的方法获得利润，当面对问题时，选择更容易的解决方法，部分一线业务人员为了完成业绩，非常依赖销售政策，销售政策利诱之下市场效果立竿见影，而辛苦劳作则需要一定的时间和体力积累才有可能见效。所以他们宁愿“出血”不愿“出汗”，毕竟“出血”出的是公司的血，而“出汗”出的是自己的汗。
农夫山泉专属改革之前“出血”不“出汗”的问题不少，“懒政”问题更多，销售费用掌握在公司中层人员手里，为了降低管理难度，出销售政策就经常犯“懒”，一个大的区域，甚至是全国都来个“一刀切”，做同样的产品促销，也就是“统案”，只要管理简化，不管地区差异。
在专属改革之后，农夫山泉的经销商具有营销费用使用的决定权，经销商可以自行选择产品和促销套餐，公司管控力度之内的方案无需审批，只需报备。这样做相较于“统案”更为灵活机动，更加贴近市场需求。由于促销政策需要录入系统，所以公司人员也可以同步看到，进行力度的监控，一定程度也避免了超力度促销引发的冲货行为。经销商各出各的促销套餐，促销“懒政”自然而然的就消亡了。另外，在经销商做主的实际执行中，一些经销商为了避免与相邻的经销商之间产生不必要的冲货，甚至还会主动联系在一起，根据市场竞争情况，共同协商出促销政策，形成了价盘更稳固、更具备竞争力的区域性联盟。
这项改革把二级经销商砍掉了，只留下一级经销商，所以在下表格中农夫山泉经销商数量很少，并且把营销费用和销售人员全部都给一级经销商，农夫山泉负责给销售人员基础工资，经销商负责给销售人员制定提成规则，各个经销商负责各自区域打广告营销卖货，不用给农夫山泉预付货款，并且农夫山泉给经销商更多的毛利。
这种改革优点是给了一线的经销商充分的权限，给人给钱，让一线的人呼唤炮火，解放了经销商们的销售热情，第二是让经销商赚到了更多的钱，（农夫山泉的经销商毛利率可以达到25%左右，康师傅平均毛利率才14%左右，百岁山大概在25-30%左右，有部分高端产品的渠道毛利率能够做到30%以上。经销商毛利25%（净利率7-8%）；同样规格，多数怡宝经销商进货价要比农夫高2元，出货价基本跟农夫持平，也就是怡宝经销商的毛利率（及净利率）低于农夫山泉）销售费用有抽水，卖一瓶农夫山泉可以得到更多的提成。第三这种渠道运行需要非常大的营收和非常强大的管理能力才可以做到，目前只有在矿泉水行业只有农夫山泉可以做到。如下图，农夫山泉的渠道相关信息：
缺点是这种类似于周王朝的分封制，如果下面诸侯国做大了容易绑架国王。农夫山泉也是一样，也很担心下面经销商做大不听农夫山泉的话，所以现在农夫山泉重点会扶持1000万身家的经销商，因为这些经销商不大也不小。还有一种缺点就是一级经销商不能把销售渠道铺到乡镇。所以农夫山泉终端数量会少很多。所以农夫山泉会重点扶持销售额在1000万左右的经销商，让经销商形成一种橄榄型结构。
4.改革的效果对比行业中其他公司，农夫山泉人均创收高于康师傅，低于伊利，但是人均创利远远高于后两者，是康师傅的4倍多，伊利的2倍多。
精细化管理能力带来的高费效比也是农夫山泉享受高利润率的重要原因。业务员考核方式转变，由经销商负责，工资直接和终端销售挂钩。过去，农夫山泉业务员工资由厂家支付，是绩效考核制，考核方向更看重销售过程。除分销达成率外，还会重点考核服务终端的客户总数、线路内客户活跃率、订单SKU数等。2016年转为经销商专属后，业务员工资改为提成制，经销商根据业务员实际销售额发放，比如每箱水提成7毛，每箱尖叫提成2块，每箱茶π提成4块。这种考核模式下更结果导向，直接与终端销售情况挂钩，反馈提成制下旺季时业务员工资普遍高2000-3000元。这些措施让农夫山泉的渠道更有优势，农夫山泉的200万网点以“直营+经销商”为主，覆盖KA卖场、便利店等高利润渠道；而康师傅的400万网点含大量夫妻店，单点销售额低。
5.农夫山泉与怡宝的分析5.1 农夫山泉占据分布于全国的水源农夫山泉工厂布局
农夫山泉全国布满水源地，（由于市场的不同，各地产水量不同，华东华南这两个市场很大，所以农夫山泉在这两个地方矿泉水产量很大，几十年来，只有农夫山泉，怡宝在这两个市场站住了脚跟）这个水源地并不是独家垄断，但是获得国家取水时间较长，大致为5年。从获得取水许可到把水运出去可能要花7-8年时间，时间成本对其他企业来说很高，所有现在市场上的企业没有一个学农夫山泉。（这是一个门槛，想要成为全国性的矿泉水企业必须要全国布局。）
运费占矿泉水企业比例很高。因为农夫山泉有分布于全国的水源，依托全国水源地分布将运输半径压缩至500公里内，这样可以做到当地的矿泉水当地卖，极大地减少了运输费用。如下图农夫山泉的成本构成：
6.怡宝的分析怡宝工厂布局图
上图可以看到怡宝的工厂也分布在全国各地，怡宝的工厂密度远远大于农夫山泉，其在运输成本上不会比农夫山泉低。
6.1 那为什么怡宝的利润率比农夫山泉低两倍呢？第一，怡宝是自来水加工。让自来水变为纯净水工序比农夫山泉的天然水多很多道工序。
第二，怡宝是采用代工模式。需要给代工厂交代理费，例如21-23年，怡宝向代工厂支付了19.92亿元、20.4亿元、20.67亿元，分别占总营收比重的17.6%、16.2%、15.3%。而如果删除该笔费用，怡宝的毛利率和农夫山泉大致相当。（主要原因）
7.为什么农夫山泉的模式独一无二，怡宝学不来？1.受限于规模，激励不了经销商，没有农夫山泉那么多的热销的产品矩阵。
2.如果怡宝学习农夫山泉的大经销商模式，那么怡宝得把二级经销商撤销，市场会出现6-8个月的空缺。在这个时间里面怡宝不会大范围的出现在市场上，这个时间内农夫山泉很可能占领怡宝的市场。
3.怡宝的利润率太低了，经不起折腾。看过去三年的净利率，怡宝仅为7.6%、7.8%、9.9%，而农夫山泉分别为24.12%、25.56%、28.31%怡宝利润率约为前者的三分之一。一部分原因是怡宝必须把销售费用率保持在30%才能应对农夫山泉的进攻。（想想23年农夫山泉93亿的销售费用，如果怡宝保持21%的销售费用率，那么怡宝会保不住市场份额）
4.怡宝的管理层属于职业经理人。对消费品来说改革渠道相当于换一次基因，改革必须要拿出有顺丰董事长王卫的勇气才能成功。（想想王卫被人追杀）
5.农夫山泉的营销做的比怡宝会好得多。农夫山泉销售费用增长速度小于营业收入的增长速度，而怡宝相反。这代表着农夫山泉的销售费用用在了刀刃上。
6.农夫山泉的固定资产有180亿，而怡宝就48亿。怡宝一年的利润13亿，如果怡宝想要自建厂房，那么怡宝需要10年以上才能完成，但是消费品赚的就是时间。
7.矿泉水企业的格局已经形成。由于矿泉水是没有替代性的液体，所以未来也不太可能出现新的矿泉水企业。
8.农夫山泉的护城河1.没有任何东西可以替代矿泉水。目前虽然农夫山泉毁誉参半，但是只要农夫山泉矿泉水质量不出事，那么大众就还是会买的，因为矿泉水没有替代品，由于建立了品牌心智，（水要么大家就买农夫山泉，要么就是怡宝，功能饮料就是红牛或者东鹏特饮，碳酸饮料就是可口可乐或者百事）不会有新的品牌进入，进入了也活不下去，历史也印证了。（品牌心智的建立：2010年农夫山泉矿泉水涨价5%，2023年年初农夫山泉大桶的矿泉水涨价2元，但是根据京东搜索排名和年报来看销量不受涨价影响。）
2.矿泉水行业不可复制的渠道能力和随手就可以买到的农夫山泉的矿泉水。
3.投资的艺术一部分是悟性，另外一部分的艺术是看人。农夫山泉创始人已经经历过几次危机了，每一次都很凶险，但是每一次都过来了，相信这个从风雨里面打拼出来的特立独行的有着极强学习能力的企业家——钟睒睒。
风险农夫山泉在与竞争对手竞争的时候不留情面，置对方于死地，喜欢炒作新闻。几乎可以确定这一次舆论风波不是最后一次。农夫山泉的饮料不好估值属于看不懂的地方。（但是可以参考可口可乐的并购与自研的商业模式）
$农夫山泉(09633)$ $华润饮料(02460)$ $东鹏饮料(SH605499)$
